Виталий Яковлев: Приоритет надежности

Май 2010, журнал «Газпром», беседу вел Николай Хренков

Скачать статью (PDF, 2,1 МБ)

Виталий Георгиевич, с какими показателями вы закончили предыдущий год? Ваша оценка итогов работы компании?

 

Когда мы вступали в 2009 год, ожидания были достаточно тревожными. Предполагалось серьезное падение спроса, проблемы с банковскими кредитами, резкий рост дебиторской задолженности. К счастью, эти пессимистичные прогнозы не оправдались. Выработка электроэнергии снизилась лишь на 3,9% — до 61,7 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии вырос на 4,7%, составив 65,4 млн Гкал. При этом если по собираемости платежей прогнозировалось снижение с 98 до 91%, то реально этот показатель снизился только до 95%.

Время и качество

Расскажите о реализации инвестиционной программы в 2009 и 2010 годах. Что было сделано, какие перспективы?

Какие еще проекты по вводу новых мощностей вы планируете реализовать в ближайшие годы?

Каков коэффициент использования установленной мощности (КИУМ) на ваших электростанциях в среднем по году и в зимний сезон?

С другой стороны, и мы не сидели сложа руки. Компания достаточно жестко сократила операционные затраты — экономия составила порядка 850 млн рублей, активно вела работу по рефинансированию долга, возврату «дебиторки» и продаже непрофильных активов. В результате сочетания этих двух факторов — объективных, связанных с развитием экономической ситуации в стране, и субъективных — усилий самого «Мосэнерго» — был получен хороший и даже несколько неожиданный результат. По чистой прибыли мы превысили план более чем втрое, а кредитный портфель не только не увеличили, как изначально планировалось, но и сократили на 3 млрд рублей.

 

В прошлом году мы продолжили работу над крупным инвестиционным проектом по блоку № 8 мощностью 420 МВт на ТЭЦ-26, который для нас строит консорциум «Альстом-ЭМАльянс». Этот блок имеет высокий КПД — порядка 59%. Ввод в эксплуатацию запланирован на четвертый квартал текущего года. Хочу подчеркнуть, что мы не ставим цель ввести блок как можно скорее любой ценой, поскольку от сроков во многом зависит качество строительства. Главная задача — вывести блок на договорные параметры: КПД и необходимые параметры надежности.

Наши специалисты внимательно отслеживают ход работ и с учетом накопленного опыта по строительству и эксплуатации предыдущих объектов вносят свои замечания и пожелания. Мы подходим к этому вопросу очень тщательно, я бы даже сказал, въедливо. Опыт научил нас не торопиться в таких вопросах, ведь нам самим же потом работать на этом оборудовании.

 

Совет директоров «Мосэнерго» одобрил проекты по трем энергоблокам ПГУ (парогазовая установка) — один на 220 МВт и два по 420 МВт. До конца текущего года будет завершено рабочее проектирование и обоснование инвестиций по этим объектам. По результатам обоснования инвестиций и в зависимости от предложенных нам условий по договорам предоставления мощности Советом директоров будет принято решение о реализации этих проектов. Мы же пока оцениваем, что сможем ввести в эксплуатацию два блока в 2013 году и один — в 2014 году. Если это произойдет, суммарная мощность электростанций компании вырастет к 2014 году примерно на 10%.

 

С учетом снижения спроса данный показатель по итогам 2009 года упал примерно на 6 процентных пунктов и составил 59,1%.

Зима тревоги нашей

Как вы оцениваете в целом работу системы «Мосэнерго» в условиях тех низких температур, которыми запомнилась прошедшая зима?

Про новые мощности мы уже говорили, а какие планы насчет вывода старого оборудования?

Давайте поговорим о теплоэнергетике. Насколько устраивает вас тариф, установленный правительством Москвы на текущий год в плане рентабельности этого направления?

Минувшей зимой 2009–2010 годов КИУМ держался на уровне 75%. Это очень много. Были такие дни, когда мы выжимали из турбин всех наших электростанций максимум возможного. Единственным резервом оставалась ГРЭС-3, у которой самая высокая стоимость выработки электроэнергии. Но даже она, по указанию Системного оператора, была задействована в один из декабрьских дней, когда держались пиковые температуры.

Что касается тепловой энергии, то здесь коэффициент гораздо ниже — около 22%. Этим, кстати, объясняется наше настороженное отношение к агрессивным планам по увеличению теплогенерирующих мощностей в московском регионе. Мы полагаем, что правильнее и рациональнее было бы развивать теплосети и более эффективно задействовать тепло, произведенное в комбинированном цикле, а не плодить котельные, которые в лучшем случае будут пытаться отбирать долю рынка у комбинированной генерации, а в худшем — простаивать.

 

В целом оцениваю достаточно позитивно, и это связано с тем, что мы начали основательно готовиться к зиме еще весной прошлого года. Дело в том, что весна и лето 2009 года для компании прошли в режиме повышенной аварийности. Достаточно напомнить о взрыве газопровода в мае на Озерной улице, близ Мичуринского проспекта. А в июне была аварийная ситуация на газопроводе к ТЭЦ-27.

При этом мы изменили подход к ведению статистики, прекратили разделение на учитываемые и не учитываемые показатели. Теперь учитывается абсолютно все. Но был еще один важный фактор. В прошлом году произошло несколько инцидентов, убедительно доказавших, что наш персонал не всегда знал, как себя вести в экстремальных ситуациях — особенно в тех случаях, когда возникала необходимость перевода электростанций на резервное топливо (РТ). Да, существует множество регламентов, инструкций, правил, в которых прописано всё и вся. Этих документов напечатано столько, что ими можно год топить средних размеров котельную. Но в итоге получалось так, что в конкретной форс-мажорной ситуации конкретный начальник смены попросту не знает, какую кнопку ему нажимать, куда звонить, чьи указания слушать, а чьи игнорировать.

Честно скажу, это обстоятельство явилось неприятной неожиданностью для руководства «Мосэнерго», и мы, разумеется, отреагировали. Во-первых, разработали стандартные операционные процедуры (СОПы) для действий в аварийных ситуациях, в которых коротко и ясно прописывался алгоритм поведения в условиях форс-мажоров. Мы эти СОПы не из воздуха взяли, а подготовили на основе огромного количества регламентов. Привели документы в удобную форму, раздали начальникам смен станций и научили их работать с СОПами. Во-вторых, провели масштабные учения на всех наших электростанциях, где отрабатывались действия персонала при переходе электростанций на резервное топливо. В-третьих, купили тренажеры и сожгли определенное количество мазута, но затраты того стоили. В-четвертых, приняли кадровые решения в ряде наших филиалов. На некоторых станциях полностью поменяли руководство, например на ТЭЦ-21.

Все эти мероприятия позволили нам пройти зиму без потерь и без посадок электростанций «на ноль». Конечно, бывали случаи, когда решение о переходе на РТ принималось буквально за несколько часов, но персонал во всех таких ситуациях демонстрировал высокий уровень подготовки.

Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что у нас нет проблемы отсутствия регламентов, у нас есть проблема знания и применения этих регламентов. По большому счету это проблема системы подготовки и обучения персонала. Мы провели анализ и определили примерно 10–12 наиболее опасных ситуаций, которые могут угрожать работе наших электростанций, и начали готовить уже упомянутые СОПы с прописанным алгоритмом действий. Сейчас по четырем из таких рисков необходимые карты уже готовы, к концу года мы завершим эту работу по остальным. Единственная угроза, которая требует кардинально иного подхода, — это старение оборудования. Данная проблема решается выводом старых мощностей и введением новых.

 

Программы вывода старого оборудования всех генкомпаний «Газпрома», в том числе и «Мосэнерго», находится в разработке. В конце марта состоялось большое совещание, в ходе которого мы определили основные перспективные подходы.

 

Скажу так: мы не ищем счастья только в лоббировании комфортного для нас тарифа (хотя, безусловно, твердо отстаиваем свою позицию в соответствующих инстанциях), а стремимся повысить рентабельность нашего теплоэнергетического сегмента за счет иных факторов.

География рынка

Какие меры вы принимаете по снижению кредиторской задолженности?

Как вы решаете проблему непрофильных активов?

В апреле «Мосэнерго» объявило о завершении внедрения системы SAP в центральном офисе и на электростанциях компании. В чем ее необходимость?

Компания активно стремится выходить на конечного потребителя, где есть возможность осуществить прямое подключение по теплу и заместить котельные. Сейчас, к примеру, мы завершаем переговоры с администрацией Долгопрудного о строительстве магистрали от ТЭЦ-21 до этого города. Таким образом, наше тепло, которое мы сейчас «выбрасываем» через градирни, будет реализоваться потребителям. Подчеркну, что мы очень заинтересованы в тепловом рынке Подмосковья, причем мы отдаем предпочтение Юго-Восточному направлению, где наибольшее количество вырабатываемого нашими станциями тепла остается невостребованным. Мы видим в этом регионе хорошие перспективы, потому что наше тепло однозначно будет на 20–30% дешевле, чем то, которое предлагают местные котельные. И кроме того, появляется возможность отчасти снять проблему хронической задолженности предприятий теплоэнергетики подмосковных городов перед газоснабжающей организацией за поставленное топливо, поскольку «Мосэнерго», как вы понимаете, является добросовестным плательщиком за потребляемый газ.

 

Действительно, в момент кризиса нам достался, на мой взгляд, неразумно крупный кредитный портфель. По состоянию на сентябрь 2008 года он составлял порядка 25 млрд рублей. При этом было много краткосрочных кредитов и кредитов с плавающей ставкой. Поэтому в период кризиса мы себя чувствовали крайне неуютно. Срочно были приняты меры по перекредитованию и погашению части кредитов. Мы с этой задачей успешно справились.

Если сравнить нынешнюю кредитную ситуацию с той, что была полтора года назад, то можно констатировать, что произошло значительное улучшение структуры обязательств компании. Кредитный портфель «похудел» до 19 млрд рублей, объем долгосрочных обязательств по состоянию на 1 января 2010 года вырос на 23,4% (их доля составляет 56,1%), а объем краткосрочных обязательств, наоборот, был сокращен на 19,9%. При этом ставка по кредитам составляет в среднем 10%. Поэтому я могу только поблагодарить наш финансовый блок за хорошо выполненную работу.

 

Замечу, что здесь суть проблемы заключается не в профильности или непрофильности, а в невысокой отдаче на капитал, в том числе и у ряда профильных активов. У «Мосэнерго» много активов, которые работают с низким уровнем доходности либо попросту убыточны. Кроме того, у нас простаивает колоссальное количество незадействованных площадей — как на электростанциях, так и за их пределами.

Руководство «Мосэнерго» разработало программу реализации непрофильных активов. В рамках этой программы в 2009 году мы, на мой взгляд, удачно, продали 40 тыс. кв. м площадей в центре Москвы, а также совхоз «Шатурский». Будем продолжать и дальше работу в данном направлении. Подчеркну, что мы не ждем от этих продаж каких-то серьезных финансовых поступлений. Главная цель — прекратить непроизводительно задействовать наш капитал. Полагаю, что в 2010–2012 годах компания перестанет быть собственником активов, не имеющих непосредственного отношения к производству тепла и электроэнергии.

Но есть еще и проблема профильных активов с очень низкой отдачей на капитал. Например, ТЭЦ-6 в Орехово-Зуеве или ГРЭС-3 в Электрогорске. Здесь мы уже будем принимать совершенно иные решения — о реконструкции, а в случае необходимости — и о выводе старых мощностей.

В текущем году думаем принять какое-то решение и по ТЭЦ-7 и ГЭС-2 — небольшим электростанциям, расположенным в самом центре Москвы. Надеемся, что сможем наконец-то добиться их переноса. Возможно, наша цель слишком амбициозна — эту проблему решают с 1986 года. Но мы все-таки попробуем.

 

Я начну немного издалека. С самого начала нашей работы в «Мосэнерго» нас преследовали две наиболее крупные проблемы. Первая — это абсолютно неэффективный процесс закупок. О нем можно романы писать. Вторая проблема — это ремонты. Мы были категорически недовольны качеством планирования ремонтов и, если можно так выразиться, их «слепотой». У нас не было легко доступной информации о ранее произведенных ремонтах на конкретном оборудовании, об отказах, о параметрах работы.

Системная реформа

И каков результат?

Ваша компания реализует проект «Бережливое производство», запущенный в 2009 году. Каковы его основные принципы и результаты?

Обе эти проблемы мы планировали решить автоматизацией. Нам было все равно, какую выбрать информационную систему, ведь мы не планировали внедрять ERP. Нам с MRP надо было сначала разобраться. Поэтому выбор «Газпрома» в пользу SAP нас обрадовал, так как появилась возможность не все сразу переделывать, а решать наши проблемы, предоставив «Газпрому» право задавать параметры интегрированной информационной системы.

Первый этап, наиболее сложный, мы назвали «проект „Форсаж“». Сейчас он нами пройден: SAP внедрена, закупки упорядочены, учетные процедуры упрощены, отчетность систематизирована.

Многие удивляются темпам внедрения — мы все сделали за полтора года. Мне лично из практики известны случаи, когда SAP внедрялся десятилетиями. Здесь секрет очень простой: мы не SAP меняли под себя, а свои регламенты и правила работы изменили под SAP. Мы исходили из того, что SAP с успехом используют все ведущие электроэнергетические компании мира. И если она хороша в стандартном виде для E.ON, Enel и RWE, почему она не должна подойти «Мосэнерго»?

 

На 1 января 2010 года был намечен продуктивный старт системы, и уже в конце месяца мы обнаружили, что компания практически никому не платит. Пользователи, естественно, в проблемах обвинили SAP, но когда мы разобрались в ситуации, то выяснилось, что система просто запрещала платить, если не выполнены заданные регламентами условия (подписание актов, наличие договоров и т. д.). И главная проблема была не в системе, а в том, что компания не жила по собственным же регламентам. На протяжении января-марта мы все вместе учились соблюдать регламенты. Пик проблемы прошли в марте и сейчас можем твердо сказать: мы никому не платим, если не принят акт выполненных работ; не подписываем акт выполненных работ, если нет заключенного контракта; не заключаем контракты вне конкурса, и никто не выигрывает конкурс, если он предварительно не подал заявку. То есть все закупки осуществляются строго по регламенту. Наша первая проблема решена.

Следующий шаг в этом направлении — внедрение модуля ТОРO (техническое обслуживание и ремонт). Мы надеемся завершить всю необходимую работу к концу этого года. Тогда ремонтная программа 2011 года будет осуществляться уже не на глазок, а как это принято во всех ведущих энергетических компаниях мира.

 

Пилотный проект был запущен в апреле 2009 года на ТЭЦ-23, затем к нему подключились ТЭЦ-21 и ТЭЦ-11. Говоря о «Бережливом производстве», обычно акцентируют внимание на изменении организационной структуры. Проект «Бережливое производство» намного шире проблемы оргструктур, но я попробую эту проблему вкратце описать. Представьте для простоты самолет. Это единый механизм, который управляется из кабины пилота. Для успешного осуществления полета нужны пилот, бортинженер и стюардессы. Кроме того, необходимы механики, которые выпускают этот самолет в рейс, осматривают его, делают ремонт.

Бережливое производство

У нас система была совсем другая. Представьте, что у вас в самолете есть начальник цеха левого крыла, со своими операторами и ремонтниками, начальник правого крыла, начальник хвоста. С точки зрения надежности самолета в полете гораздо лучше, когда им управляет один пилот, а не группа начальников левого крыла, правого крыла и так далее. И намного правильнее, когда за подготовку самолета к рейсу отвечает кто-то конкретный, а не группа лиц с размытыми границами ответственности. И даже с точки зрения ремонта правильнее механиков специализировать не по левому или правому крылу, а по видам работ!

Но у нас система была вот ровно такой, с начальниками цехов, отвечающих за отдельные части электростанции. Нам нужно было прекратить делать вид, что станция состоит из как бы невзаимосвязанных компонентов. Станция — единый организм и механизм, и управляться должна соответствующим образом.

В результате реализации проекта сократилась вертикаль управления, начальник стал существенно ближе к исполнителю, и это заметно увеличило эффективность работы. Скажу прямо: ряд начальников потеряли свою работу. Но оперативный персонал — механики, обходчики — в результате только выиграли. Намного яснее стали их обязанности, понятнее маршруты передвижения. Сегодня три станции работают в системе «Бережливого производства» — и мы получаем исключительно позитивные отзывы со всех уровней, от механиков до директоров электростанций.

И самое важное, на что в первую очередь ориентирован проект «Бережливое производство» и что часто стараются не замечать его оппоненты, — это повышение надежности работы оборудования. Она перестает быть факультативной ответственностью начальников цехов. Надежность становится основной обязанностью большой группы лиц, которые только за состояние оборудования и отвечают.

В результате запуска проекта мы получили твердый контроль над ремонтными работами, всплеск инициативы со стороны руководства филиалов и исполнителей. Коренным образом изменилась практика работы с отказами оборудования. Раньше отклонение от нормы фиксировалось где-то в журнале, но дальше с ним могло не происходить ничего месяцами! Значительная часть отказов оборудования в прошлом году связана была именно с этим обстоятельством. Новая система работает иначе — если выявилось отклонение, сотрудник сразу фиксирует его на информационной доске. В конце дня начальник смены, увидев отметку на доске, вызывает специалистов дивизиона по эксплуатации оборудования. На утренней планерке принимается решение об изменении в плане текущих ремонтов, к вечеру следующего дня проблема ликвидирована.

Новый подход к организации ремонтов, идентификации проблем приводит в том числе к тому, что на ряде станций проблем выявляется больше, чем раньше. Но лучше выявлять и фиксировать их в момент возникновения, чем ждать, когда количество проблем достигнет критической массы и станция из-за какой-нибудь банальной задвижки не сможет перейти на резервное топливо и обеспечить нормальный режим работы. На станциях, которые перешли на этот режим, мы фиксируем рост количества мелких проблем и одновременно — существенное сокращение крупных отказов и рисков, связанных с эксплуатацией.

Мы рассчитываем, что в конце 2010 года 70% установленной мощности «Мосэнерго» будет работать в системе «Бережливое производства», а к концу 2011 года — все 100%.